Esther Molina Crespo, Manager de SUNCRUISE Andalucía, analiza el momento que vive el turismo de cruceros, los retos de sostenibilidad y conectividad y la oportunidad de extender sus beneficios más allá de los puertos. Su apuesta pasa por un modelo que mida menos el volumen y mucho más el valor económico, social y territorial que genera cada escala.
Andalucía reúne puertos y destinos muy diferentes. Si tuvieras que situarla hoy dentro del mapa europeo del turismo de cruceros, ¿cuáles son sus principales fortalezas y dónde ves todavía mayor capacidad de crecimiento?
Andalucía ocupa una posición verdaderamente singular en el mapa europeo porque reúne en un mismo territorio elementos que normalmente aparecen por separado. Tenemos una enorme diversidad de puertos, un patrimonio histórico y cultural extraordinario, gastronomía, naturaleza, clima, buenas infraestructuras turísticas y, además, una ubicación geográfica estratégica entre el Mediterráneo y el Atlántico.
Los datos confirman que estamos en un momento muy positivo. Durante el primer semestre de 2026 Andalucía recibió más de 512.000 cruceristas, con un crecimiento cercano al 12 %, y estamos observando además una evolución cualitativa muy interesante, con una mayor presencia del segmento premium y de compañías que buscan destinos capaces de ofrecer experiencias diferentes y con mayor valor añadido.
Pero precisamente creo que el siguiente salto no debe consistir únicamente en aumentar esas cifras. Tenemos que conseguir que el crucero genere más valor en el territorio, que el visitante conozca más Andalucía, que llegue a municipios que tradicionalmente han quedado fuera de los circuitos y que encuentre motivos para regresar posteriormente como turista vacacional.
Ahí existe todavía muchísimo recorrido. Andalucía no debe competir exclusivamente como una sucesión de puertos, sino como un gran destino conectado que ofrece experiencias distintas en cada escala y que puede responder a perfiles muy diferentes de viajeros.
¿Hasta qué punto esa diversidad puede convertirse en una ventaja competitiva si se presenta como una oferta complementaria y conectada?
Es una de nuestras mayores fortalezas. Desde SUNCRUISE siempre hemos defendido que la diversidad no debe interpretarse como fragmentación. Precisamente lo que hace excepcional nuestra oferta es que nuestros puertos no son iguales, ni por su situación geográfica ni por sus características, y tampoco ofrecen la misma experiencia en destino.
Un crucerista puede descubrir ciudades monumentales, espacios naturales, gastronomía, cultura, patrimonio industrial, experiencias vinculadas al flamenco, al vino, al aceite de oliva o al mundo ecuestre. Y puede hacerlo tanto en grandes ciudades como en pequeñas localidades del interior.
SUNCRUISE integra los puertos de Algeciras, Almería, Cádiz, Huelva, Málaga, Motril y Sevilla, junto con los puertos gestionados por la Agencia Pública de Puertos de Andalucía, además de Ceuta y Melilla. Esa red nos permite pensar en términos de territorio y no únicamente de infraestructura portuaria.
El objetivo es presentar internacionalmente una oferta complementaria. No queremos que un puerto compita contra el puerto vecino por ofrecer exactamente lo mismo. Queremos que cada destino encuentre aquello que lo hace especial y que, conjuntamente, construyamos un relato mucho más potente de Andalucía.
Andalucía, con 900 kilómetros de costa, el mar Mediterráneo, el océano Atlántico, el mar de Alborán y puertos de cruceros en pleno corazón del territorio, ofrece una combinación difícilmente igualable tanto desde el punto de vista de la navegación como de la experiencia en destino.
Durante años el éxito de un puerto se ha medido sobre todo por escalas y pasajeros. ¿Qué indicadores deberíamos utilizar hoy para saber si el turismo de cruceros genera realmente valor para el destino?
Las escalas y los pasajeros siguen siendo indicadores importantes, pero son claramente insuficientes. Podemos recibir muchos visitantes y, sin embargo, generar poco impacto económico o una percepción negativa entre la población. Por eso tenemos que evolucionar hacia una medición mucho más completa.
Nos interesa saber cuánto gasto permanece realmente en el territorio, cuántas empresas locales participan en la cadena de valor, qué empleo se genera, hasta dónde se dispersan geográficamente los visitantes o qué porcentaje decide volver posteriormente a Andalucía. También debemos medir la satisfacción del crucerista, pero igualmente la del residente.
Estamos trabajando en identificar los sectores impactados: servicios portuarios como bunkering, practicaje, amarradores, remolcadores, transportistas, avituallamiento, reparaciones, sector sanitario o consumo de las tripulaciones, entre otros.
Hay además indicadores ambientales que cada vez serán más importantes: emisiones, consumo de recursos, gestión de residuos, movilidad utilizada en tierra o evolución de las infraestructuras energéticas de los puertos.
Para mí hay otro indicador especialmente relevante: la capacidad de transformar una escala de unas horas en una relación futura con el destino. Si alguien descubre Andalucía gracias a un crucero y después vuelve durante cuatro, cinco o siete días, el valor generado por aquella primera visita cambia completamente.
Tenemos que pasar, por tanto, de medir volumen a medir valor económico, social y ambiental.
Una escala puede quedarse en unas horas de visita o convertirse en una oportunidad para extender gasto y actividad a otros municipios y zonas del interior. ¿Qué hace falta para conseguir esa segunda opción?
Hace falta, fundamentalmente, diseñar producto pensando en el tiempo real del crucerista y conectar mucho mejor puerto y territorio.
Andalucía tiene una enorme ventaja: a poca distancia de nuestros puertos encontramos algunos de los recursos culturales, gastronómicos y naturales más importantes de Europa. El reto consiste en convertir esos recursos en experiencias que puedan comercializarse de manera sencilla dentro de una escala.
Por eso desde SUNCRUISE venimos trabajando en un Catálogo de Experiencias Singulares que permita identificar propuestas con capacidad real para incorporarse al producto turístico marítimo y acercarlas al canal profesional. No basta con decir que a una hora del puerto existe un pueblo extraordinario. Hay que construir la experiencia, garantizar el transporte, ajustar horarios, asegurar la calidad y hacer que esa propuesta llegue a navieras, receptivos y a quienes diseñan las excursiones.
Además, tenemos que incorporar cada vez más pequeñas experiencias muy vinculadas al territorio: visitar una almazara, conocer una bodega, participar en una actividad gastronómica, descubrir un espacio natural o acercarse a una tradición local.
Pensamos también en los oficios tradicionales: orfebrería, cerámica, luthieres… actividades que, si no cuidamos y damos a conocer, pueden perderse y que, por otra parte, son cada vez más demandadas por un crucerista que busca una pequeña experiencia a medida.
El puerto debe ser la puerta de entrada a Andalucía, no el límite geográfico de la experiencia.
El puerto de embarque genera una relación distinta con el viajero porque puede incorporar noches de hotel, restauración, compras y otros servicios antes y después del crucero. ¿Qué condiciones necesita un destino andaluz para desarrollar con éxito ese papel?
Convertirse en puerto base o aumentar las operaciones de embarque exige muchas más cosas que disponer de una buena terminal. Es necesario que funcione todo el ecosistema.
La conectividad aérea es determinante, especialmente con los principales mercados emisores europeos e internacionales. También necesitamos buenas conexiones ferroviarias y terrestres, capacidad hotelera, restauración, servicios logísticos, transporte eficiente entre aeropuerto, estación, hotel y puerto y, naturalmente, unas infraestructuras portuarias capaces de atender correctamente tanto al buque como al pasajero.
Pero existe también un elemento comercial. Una naviera necesita tener la seguridad de que ese destino puede gestionar adecuadamente toda la operación y, al mismo tiempo, resultar atractivo para que el pasajero quiera llegar uno o dos días antes o quedarse después del crucero.
Esa segunda parte es extraordinariamente importante para Andalucía porque multiplica el impacto económico. El pasajero deja entonces de ser exclusivamente un crucerista y pasa a comportarse como cualquier otro turista: duerme en un hotel, cena en restaurantes, compra, visita museos y consume actividades.
Ese homeport es, por tanto, una gran oportunidad, pero exige planificación, conectividad y coordinación entre muchos actores.
¿Cómo está cambiando el perfil del crucerista y qué nuevas demandas deberían tener en cuenta los destinos a la hora de diseñar la experiencia en tierra?
Estamos viendo un viajero mucho más informado, más independiente y con expectativas más altas. Esto es especialmente evidente en los segmentos premium y de lujo, que están creciendo y para los que Andalucía tiene unas condiciones excelentes.
Ese viajero no busca únicamente hacer una fotografía delante del principal monumento. Quiere comprender el destino, tener una experiencia auténtica y, muchas veces, hacerlo en grupos más pequeños y con un servicio mucho más personalizado.
La gastronomía, la cultura local, el patrimonio menos conocido, la naturaleza o las experiencias exclusivas adquieren cada vez más importancia. También existe una sensibilidad creciente hacia la sostenibilidad y hacia la forma en que su visita impacta en el territorio.
Por eso estamos prestando especial atención a este segmento y tenemos prevista, entre otras acciones, una misión receptiva en Sevilla, invitando a los receptivos que colaboran en nuestro proyecto de Experiencias Singulares para que acerquen la oferta andaluza a operadores y profesionales como consignatarios y delegados de navieras, capaces de valorar este tipo de producto y facilitar relaciones comerciales de mayor valor, además de contar con prensa nacional e internacional especializada.
La tendencia premium es interesante porque demuestra que la competitividad ya no depende solamente de atraer volumen. Depende de nuestra capacidad para aportar singularidad, calidad y capacidad de personalización.
En la experiencia de un crucerista intervienen puerto, naviera, administraciones, agencias, receptivos, guías, comercios y empresas turísticas. ¿Dónde está la clave para que toda esa cadena funcione de forma coordinada?
En crear espacios permanentes de colaboración. El turismo de cruceros probablemente sea uno de los mejores ejemplos de actividad turística en la que ninguna organización puede trabajar aisladamente.
Una experiencia excelente puede comenzar en el puerto, continuar con el transporte, depender después de un guía, de un museo, de un restaurante o de una pequeña empresa turística y terminar nuevamente en el puerto. Si alguno de esos elementos falla, para el pasajero falla el destino.
Ese es precisamente uno de los papeles fundamentales de SUNCRUISE: actuar como plataforma de encuentro entre puertos, destinos, administraciones y sector privado. Lo hacemos a través de encuentros profesionales, workshops, acciones comerciales internacionales, programas de innovación y proyectos conjuntos.
CITCA responde muy bien a esa filosofía. Hemos querido que sea mucho más que un congreso y funcione como un espacio real de conexión entre empresas, destinos, puertos, navieras, administraciones e innovación. La misma lógica está detrás de nuestros encuentros marítimos y de nuestra participación en foros nacionales e internacionales.
Tenemos que compartir información, anticipar necesidades y trabajar con una visión común. La colaboración público-privada en este sector no es un concepto teórico; es una condición imprescindible para competir.
La convivencia entre visitantes y residentes es uno de los grandes debates en muchos destinos. ¿Cómo puede gestionarse la llegada de cruceristas para que aporte valor económico y social sin deteriorar la vida cotidiana de la ciudad?
Creo que el primer error sería considerar este debate únicamente como un problema de números. Dos jornadas con el mismo número de visitantes pueden producir impactos completamente diferentes dependiendo de dónde van, cómo se desplazan, cuánto tiempo permanecen y cómo se gestiona su llegada.
El segundo error es quedarnos en la anécdota del día o de los días en los que un crucero atraca en la ciudad. Hay que analizar el tamaño del buque, cuántos pasajeros bajan a tierra, cómo se desplazan y qué porcentaje representan respecto a los turistas que llegan al destino por otros medios.
Por todo ello, necesitamos planificación y datos. Conocer anticipadamente las escalas permite organizar movilidad, distribuir flujos y evitar concentraciones innecesarias en determinados puntos. También debemos ampliar permanentemente la oferta de experiencias para que todos los visitantes no terminen recorriendo exactamente las mismas calles durante las mismas horas.
Ahí vuelve a ser fundamental la conexión con el territorio. Si somos capaces de distribuir visitantes hacia otros barrios, municipios y recursos turísticos, reducimos presión sobre los lugares más saturados y, al mismo tiempo, conseguimos que el impacto económico llegue a más empresas y ciudadanos.
Y hay algo que no debemos olvidar: el residente tiene que percibir beneficios derivados de la actividad turística. El equilibrio se consigue cuando el turismo contribuye al empleo, al comercio, a mantener servicios y patrimonio y a mejorar el destino, no cuando compite con la vida cotidiana de quienes viven en él.
La sostenibilidad del crucero suele asociarse a la evolución tecnológica de los buques, pero también depende de los puertos y de lo que ocurre en tierra. ¿Qué avances consideras prioritarios en este ámbito?
La transformación tiene que producirse simultáneamente en el mar, en el puerto y en el destino.
Evidentemente, las navieras están realizando inversiones muy importantes en nuevos combustibles, eficiencia energética y tecnologías para reducir emisiones, pero el puerto tiene que estar preparado para acompañar ese cambio.
La electrificación de muelles, el desarrollo de combustibles alternativos, la gestión eficiente de residuos y agua, la digitalización de operaciones o una movilidad terrestre cada vez más sostenible forman parte de esa transformación.
Desde SUNCRUISE venimos impulsando esta visión a través de Blue Ports y del compromiso adquirido con el Manifiesto Blue Ports. Queremos avanzar además en la identificación y difusión de buenas prácticas ESG dentro de nuestro ecosistema, de manera que los avances puedan compartirse y replicarse. Porque no todos los puertos parten del mismo punto ni tienen las mismas características, pero sí podemos aprender unos de otros.
La sostenibilidad, además, no debe limitarse a reducir impactos ambientales. Debe incorporar también la dimensión económica y social: generar actividad local, favorecer una buena convivencia con el residente, proteger el patrimonio y procurar que los beneficios de la actividad se distribuyan mejor en el territorio.
El siguiente paso es acelerar esa transformación y, sobre todo, medirla. Porque aquello que no medimos resulta muy difícil de mejorar.
Conectividad aérea y ferroviaria, accesos terrestres e infraestructuras portuarias condicionan la competitividad. ¿Dónde debería concentrarse Andalucía para reforzar su posición durante los próximos años?
Tenemos una base excelente, pero la conectividad sigue siendo uno de los principales factores de competitividad, especialmente si queremos crecer en operaciones de embarque y desembarque y en segmentos de mayor valor añadido.
La conectividad aérea internacional resulta fundamental. Las decisiones de una naviera no dependen únicamente del atractivo turístico de un destino; dependen también de si sus pasajeros pueden llegar cómodamente desde los principales mercados emisores.
Pero debemos mirar la movilidad como una cadena completa. Tenemos aeropuertos, alta velocidad ferroviaria, autopistas y puertos muy próximos entre sí en determinados casos. El reto consiste en integrar mejor esas infraestructuras y conseguir que el desplazamiento del viajero sea sencillo desde el momento en que aterriza hasta que llega al barco.
También tenemos que continuar adaptando las infraestructuras portuarias a la transición energética y a las nuevas necesidades de los buques.
La competitividad futura no dependerá de una única gran infraestructura, sino de la capacidad de conectar de manera eficiente todos esos sistemas.
¿Qué oportunidades ofrece el turismo de cruceros para las pequeñas y medianas empresas turísticas andaluzas y qué deberían hacer para integrarse mejor en esa cadena de valor?
Las oportunidades son enormes porque, precisamente, la evolución del mercado está favoreciendo aquello que muchas pymes andaluzas saben hacer especialmente bien: ofrecer experiencias especializadas, auténticas y vinculadas al territorio.
Una pequeña empresa gastronómica, una bodega, una almazara, una empresa de turismo activo, un artesano, un guía especializado o un negocio cultural pueden formar perfectamente parte de la experiencia de un crucerista.
El problema muchas veces no está en la calidad del producto, sino en cómo incorporarlo al canal de comercialización. Hay que comprender las necesidades específicas de las navieras y receptivos: horarios muy precisos, capacidad, seguridad, idiomas, calidad homogénea, contratación sencilla y fiabilidad operativa.
También es imprescindible avanzar en digitalización. Una experiencia extraordinaria que no puede encontrarse, reservarse o explicarse correctamente a un mercado internacional tiene muchas más dificultades para acceder a él.
Desde SUNCRUISE queremos precisamente actuar como puente. El Catálogo de Experiencias Singulares persigue facilitar esa conexión entre oferta local y mercado, mientras que el Open Innovation Challenge aborda otra vertiente igualmente importante: incorporar soluciones procedentes de startups, empresas tecnológicas y otros agentes innovadores a los retos de los puertos y destinos.
En 2026 estamos trabajando ya en la quinta edición de este programa. Es una forma muy práctica de entender la innovación abierta: los puertos plantean necesidades reales y buscamos fuera de las estructuras tradicionales nuevas ideas y tecnologías capaces de resolverlas.
Cuando Andalucía se presenta en los grandes foros internacionales de cruceros, ¿qué atributos despiertan mayor interés entre navieras y profesionales y qué aspectos necesitamos comunicar mejor?
Andalucía es una marca extraordinariamente potente. Cultura, gastronomía, patrimonio, clima y estilo de vida son atributos reconocidos prácticamente en cualquier mercado internacional. Y nuestra posición geográfica nos permite participar tanto en itinerarios mediterráneos como atlánticos.
Cuando acudimos a grandes encuentros internacionales y mantenemos reuniones con compañías y profesionales, percibimos mucho interés por nuestra diversidad y por la posibilidad de construir experiencias muy distintas dentro de un espacio geográfico relativamente próximo.
Pero creo que todavía tenemos que comunicar mejor dos aspectos. El primero es que Andalucía es mucho más que sus destinos turísticos mundialmente conocidos. Existe una oferta enorme en el interior y en destinos emergentes que puede resultar especialmente atractiva para las navieras que buscan renovar sus excursiones y ofrecer experiencias más exclusivas.
El segundo es nuestra capacidad de innovación. Estamos trabajando en digitalización, sostenibilidad, economía azul, emprendimiento y nuevos modelos de experiencia turística. Blue Ports y el Open Innovation Challenge son buenos ejemplos de esa estrategia.
Por eso la promoción internacional de SUNCRUISE no se limita a estar presente en los principales encuentros comerciales del sector. Queremos aprovechar espacios como International Cruise Summit, Sun&Blue y otras citas profesionales para trasladar también esa imagen de Andalucía como territorio que está trabajando activamente en el futuro del turismo marítimo.
Tenemos una oportunidad para que Andalucía sea reconocida no solamente como un gran destino de cruceros, sino también como un lugar donde se están desarrollando nuevas soluciones y nuevas formas de relacionar puerto, turismo y territorio.
Mirando hacia 2035, ¿cómo imaginas el turismo de cruceros en Andalucía y qué te gustaría que hubiera cambiado para poder hablar de un modelo más competitivo, sostenible y beneficioso para los destinos?
Me gustaría que en 2035 habláramos mucho menos del número de cruceristas y mucho más de todo lo que esa actividad ha generado para Andalucía.
Me gustaría encontrar puertos con una huella ambiental enormemente reducida, preparados para atender las nuevas necesidades energéticas de los buques y mucho más digitalizados. Un sistema en el que la información permita gestionar escalas y movilidad de manera eficiente y anticipar los flujos de visitantes.
Pero, sobre todo, me gustaría encontrar un modelo mucho más integrado con el territorio. Que cuando llegue un barco a un puerto andaluz las oportunidades no terminen en los límites de esa ciudad. Que pequeñas empresas, municipios del interior, productores locales y nuevos proyectos turísticos formen parte natural de esa cadena de valor.
También espero que hayamos avanzado mucho en desestacionalización. Andalucía tiene condiciones para recibir turismo marítimo durante una parte muy amplia del año y eso puede contribuir a generar actividad y empleo más estable.
Y me gustaría que hubiéramos consolidado algo que para SUNCRUISE es esencial: una auténtica cultura de colaboración. Puertos, destinos, empresas y administraciones trabajando conjuntamente y entendiendo que la competitividad individual depende cada vez más de la fortaleza del ecosistema.
Si conseguimos todo eso, en 2035 no estaremos hablando solamente de una Andalucía con más cruceros, sino de un turismo marítimo mejor distribuido, más innovador, más sostenible y, sobre todo, más beneficioso para las personas y los territorios.
