La Costa del Sol afronta una década decisiva. Tras años en los que el éxito turístico se ha medido fundamentalmente en llegadas, pernoctaciones y récords, el debate se desplaza ahora hacia cuestiones mucho más complejas: rentabilidad, competitividad, sostenibilidad, recursos, vivienda, talento y calidad de vida.
Javier Hernández Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de AEHCOS, analiza los principales retos de la hotelería en la Costa del Sol y plantea una cuestión de fondo: cómo gestionar el éxito alcanzado para garantizar el futuro de uno de los grandes destinos turísticos europeos.
Durante muchos años el sector turístico de la Costa del Sol midió su éxito en volumen: más llegadas, más pernoctaciones, más récords. Lo digo con autocrítica, porque la hotelería fue parte de ese relato. Hoy el volumen ya no es el problema. El problema es más difícil: la Costa del Sol se está topando con sus propios límites físicos, y de cómo los resolvamos depende que sigamos siendo una de las grandes potencias turísticas de Europa o que nos consolidemos, sin darnos cuenta, como un destino de alta calidad.
Competitividad: el Mediterráneo se está reordenando
Los destinos que compiten con nosotros han convertido la gestión estratégica del turismo en una política pública de primer orden. Planifican la conectividad aérea con visión plurianual, seleccionan mercados por valor y no por volumen, y han hecho de la sostenibilidad un argumento comercial.
En ese contexto, el riesgo para la Costa del Sol no es perder llegadas: es perder posición en un mercado que se segmenta por valor, con una planta de alojamiento que necesita constancia en su renovación y con costes crecientes de agua, energía, suelo, residuos y personal.
La demanda ha cambiado antes que nosotros
El viajero que llega hoy a Málaga no es el de hace veinte años. Convive el turismo vacacional de siempre con perfiles que hace poco eran marginales y hoy son estratégicos: el residente europeo de larga estancia, el profesional que trabaja a distancia, el sénior con capacidad de gasto y disponibilidad para viajar todo el año, el turismo deportivo, el de salud y bienestar, el de naturaleza, el cultural y gastronómico.
Tienen motivación propia fuera del verano, son exigentes en servicio y muy sensibles a la calidad del entorno. Aun a sabiendas de que nuestra gran fortaleza son los profesionales de la industria turística malagueña, históricamente garantes de fidelización por su actitud y carácter, atender y servir con cualificación es la vía más directa para elevar el valor por visitante y, al mismo tiempo, favorecer una mejor distribución de la demanda turística a lo largo del año y del territorio.
Rentabilidad: el margen se decide fuera del mostrador
La rentabilidad hotelera sufre una doble presión. Por arriba, la intermediación digital global se queda con una parte creciente del margen que se genera aquí y, sobre todo, con la relación con el cliente. Por abajo, la estructura de costes sube por vías que la empresa no controla ni decide.
A ello se añade la estacionalidad: más de sesenta establecimientos de la Costa del Sol se ven obligados a cerrar durante el otoño y el invierno. No es solo un problema de cuenta de resultados; es la causa directa de la precariedad del empleo y de la dificultad para retener talento.
Los límites físicos son hoy el principal riesgo competitivo
El agua es la restricción más severa y la que más valor puede destruir en menos tiempo. No hablo solo de restricciones puntuales de suministro: hablo de la incertidumbre, que desalienta la inversión. Ningún operador acomete la reconversión integral de un establecimiento sin saber si dispondrá de agua en el horizonte de amortización.
Conviene además y de forma urgente y permanente garantizar la demanda hídrica provincial. El alojamiento reglado es, dentro del ciclo urbano del agua, uno de los usuarios con mayor capacidad de medición, control y reducción.
A la garantía hídrica se suman dos límites más. La energía: Andalucía presenta en torno a un 42,00 % menos de capacidad eléctrica que la media estatal y Málaga, con más de 1.150.000,00 puntos de suministro, es una de las provincias más afectadas.
Y la vivienda, que ha dejado de ser un asunto social ajeno a la empresa para convertirse en una restricción operativa directa: no se cubren plantillas porque los trabajadores no encuentran dónde vivir donde trabajan.
Ninguna campaña de promoción compensa una restricción de suministro, una licencia que tarda años o un puesto sin cubrir.
Talento: convertir el turismo en carrera y no en paso
La disponibilidad de personas cualificadas se ha convertido, junto al agua y a la vivienda, en el techo real del crecimiento. La dificultad para cubrir puestos alcanza ya a todas las categorías, y su efecto es inmediato sobre la calidad del servicio, que es el terreno en el que un destino maduro debe competir.
Parte de la solución nos corresponde: mejores condiciones, planes de carrera reales, formación dual y recualificación de las plantillas. Pero ninguna empresa resuelve por sí sola la formación profesional, la vivienda, el transporte público en los horarios reales de la hostelería o la contratación en origen.
Sostenibilidad e innovación: de la comunicación a la condición de acceso
La sostenibilidad ya no es un argumento de comunicación, sino una condición de acceso al mercado: los turoperadores la incorporan a sus decisiones de contratación y los clientes de mayor gasto a las de compra.
El obstáculo no es la voluntad inversora ni la tecnología, sino los plazos administrativos, unos apoyos discontinuos y una proliferación de sellos que encarece acreditar lo que ya se hace. Y hay que asumir que las playas, el litoral y el saneamiento integral son infraestructura turística crítica.
En digitalización el diagnóstico es de asimetría interna. Los grandes operadores tienen gestión de ingresos, analítica y automatización avanzadas, y ya incorporan inteligencia artificial a la operación; la pyme, que es la mayor parte del tejido del destino, opera con herramientas básicas y sin capacidad para dar el salto.
Esa brecha de rentabilidad se cierra con dato útil y comparable, acompañamiento en la implantación tecnológica, refuerzo del canal directo y ciberseguridad entendida como asunto de destino.
La oportunidad existe, pero tiene calendario
Nada de lo anterior describe un destino en declive, sino uno con activos poco explotados: un clima invernal que en el norte de Europa es en sí mismo un producto, una oferta de golf de primer nivel, un aeropuerto capaz de abrir mercados de larga distancia, un tejido cultural y gastronómico en expansión, capacidad de captar grandes eventos y un interior de enorme valor —Ronda, Antequera, la Axarquía, el Valle del Guadalhorce— que funciona más como excursión que como estancia.
Desestacionalizar no consiste en promocionar el invierno: consiste en que exista una razón para venir en enero que no sea el precio, que haya un vuelo para llegar y que la ciudad esté abierta cuando el hotel lo está.
Por eso el sector no viene solo a pedir. Venimos a cofinanciar, a aportar datos y a comprometer indicadores verificables. Lo que reclamamos es método: una mesa estable en la que se sienten a la vez quienes deciden sobre agua, vivienda, territorio, energía, formación y movilidad; reglas conocidas y plazos previsibles para invertir; y un cuadro de mando público que permita evaluar qué se cumplió y qué no. Lo que no se mide, no se gestiona.
La calidad de vida del residente y la calidad de la experiencia del visitante no son objetivos enfrentados: en un destino como el nuestro ocurren en el mismo lugar.
La Costa del Sol ha demostrado su fortaleza muchas veces. Le queda ahora la tarea más exigente: demostrar que también sabe gestionar su propio éxito.
Javier Hernández Rodríguez
Vicepresidente Ejecutivo de AEHCOS
Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol